“企業(yè)的戰(zhàn)略就是不斷尋找獲利成長(zhǎng)的空間，一個(gè)企業(yè)拼命干而不賺錢，就要思考其戰(zhàn)略是否有問(wèn)題，其戰(zhàn)略方向是否正確？”

作者：中外管理傳媒 辛國(guó)奇 任慧媛

來(lái)源：摘編自中外管理傳媒出品《邁向工業(yè)文明——太平洋精鍛30年成長(zhǎng)啟示錄》

扭轉(zhuǎn)乾坤的“管理改革二十條”

夏漢關(guān)（江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司董事長(zhǎng)）把自己關(guān)在辦公室里，閉門謝客。遠(yuǎn)離繁雜的管理事務(wù)，身心充分的放空，讓他不再匆忙趕路，而是有時(shí)間思索前行的方向。幾天時(shí)間里，夏漢關(guān)一直在反復(fù)思考著走出困境的路徑，從早到晚，沒(méi)有一刻空閑過(guò)，甚至，連做夢(mèng)都是這個(gè)“話題”。

所謂萬(wàn)丈高樓平地起，基礎(chǔ)不打牢，樓房建不高。夏漢關(guān)認(rèn)為，在急速發(fā)展的過(guò)程中，管理層往往忙于計(jì)劃未來(lái)的發(fā)展大計(jì)，而忽略了管理內(nèi)部的缺陷，尤其是一些關(guān)鍵性但無(wú)法于短期內(nèi)解決的問(wèn)題。而這些問(wèn)題，往往成為面臨困厄時(shí)的“致命傷”。

“企業(yè)的戰(zhàn)略就是不斷尋找獲利成長(zhǎng)的空間，一個(gè)企業(yè)拼命干而不賺錢，就要思考其戰(zhàn)略是否有問(wèn)題，其戰(zhàn)略方向是否正確？”按照這個(gè)思路，果然，夏漢關(guān)找到了突破口。

通過(guò)對(duì)公司歷年財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行深入的數(shù)據(jù)分析，夏漢關(guān)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)中存在惡性循環(huán)的現(xiàn)象，而根源在于公司的成本結(jié)構(gòu)和管理環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，需要進(jìn)行大力變革，以打破這個(gè)僵局。

在對(duì)生產(chǎn)、銷售、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面梳理后，夏漢關(guān)發(fā)現(xiàn)，公司在成本控制方面存在很大的浪費(fèi)，部分成本是由于管理不善導(dǎo)致的。與此同時(shí)，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理制度存在一定的弊端，影響了運(yùn)營(yíng)效率。比如，部分部門之間的協(xié)同不足，導(dǎo)致資源浪費(fèi)；管理人員的決策過(guò)于保守，缺乏創(chuàng)新意識(shí)等。

解決這幾個(gè)主要矛盾，輔之以配套措施，讓公司的方方面面煥然一新！夏漢關(guān)為之一振，開(kāi)始動(dòng)筆……

沒(méi)過(guò)幾天，太平洋精鍛再次召開(kāi)高管會(huì)議，夏漢關(guān)在會(huì)上公布了自己連日“奮戰(zhàn)”出的“管理改革二十條”。

顯然，勇于突破的夏漢關(guān)要緊緊抓住葉先生（海外華僑，太平洋精鍛投資人）給予他的這個(gè)寶貴機(jī)會(huì)，結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，為公司制定出一系列切實(shí)可行的改革措施，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)全面升級(jí)，完成一次蛻變。

數(shù)十年后，當(dāng)筆者逐一研讀這份近4000字的“二十條”時(shí)，感覺(jué)用改革方案來(lái)形容它，更為貼切。

能在短時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出如此詳細(xì)的改革方案，顯然不是臨時(shí)起意、憑空想象出來(lái)的，只有此前對(duì)公司存在的癥結(jié)充分把脈，才能如此快地開(kāi)出“藥方”。

從1980年起，還是懵懂少年的夏漢關(guān)進(jìn)廠工作，到“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，這期間夏漢關(guān)曾經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)和困難。他曾在生產(chǎn)一線摸爬滾打，為了提高產(chǎn)量和質(zhì)量，他不惜熬夜加班，甚至犧牲了個(gè)人的休息時(shí)間。他在管理崗位上也屢建奇功，通過(guò)自己的努力，成功帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了一個(gè)個(gè)看似不可能的任務(wù)。然而，隨著時(shí)間的推移，他逐漸發(fā)現(xiàn)公司的管理模式和體制已經(jīng)不再適應(yīng)全新的市場(chǎng)環(huán)境，一些陳舊的觀念和做法也在阻礙公司的發(fā)展——可以說(shuō)，這“二十條”，在他心中早已有了框架。

同時(shí)，這份面面俱到的改革方案，甚至和商鞅變法有幾分相似。當(dāng)年商鞅為了改革秦國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事制度，提出了廢井田、重農(nóng)桑、獎(jiǎng)軍功、實(shí)行統(tǒng)一度量和建立縣制等一整套變法求新的發(fā)展策略。在商鞅變法的推動(dòng)下，秦國(guó)的經(jīng)濟(jì)得以迅速發(fā)展，軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不斷提升，逐漸崛起成為當(dāng)時(shí)最強(qiáng)大的國(guó)家。商鞅變法的成功，正是因?yàn)楦矣谕黄脐愐?guī)陋習(xí)，勇于創(chuàng)新，并且講究路徑、方法和次序。這些特點(diǎn)，也在“管理改革二十條”中得以充分體現(xiàn)。

無(wú)獨(dú)有偶的是，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏在1984年接管海爾的前身“青島電冰箱廠”時(shí)，發(fā)現(xiàn)工廠缺乏有效的規(guī)章制度，于是制定了“青島電冰箱總廠勞動(dòng)紀(jì)律管理規(guī)定”，一共13條。其中，第一條是“不遲到、不早退、不曠工”，第二條是“不準(zhǔn)代他人劃出勤卡”，第十條竟然是“不準(zhǔn)在車間里大小便”。這些今天看來(lái)讓人啼笑皆非的規(guī)定，成為中國(guó)企業(yè)管理史上的經(jīng)典印記。

“管理改革二十條”中，也有類似的基礎(chǔ)問(wèn)題，那便是購(gòu)置電腦考勤機(jī)，進(jìn)行考勤制度改革：“制定實(shí)施細(xì)則，紀(jì)律面前人人平等，杜絕人為因素，減少管理人員?！?/span>

在次序方面，“管理改革二十條”的第一條便將“大斧”砍向了不合理的部門設(shè)置。其調(diào)整的依據(jù)放在當(dāng)下依然具有現(xiàn)實(shí)意義：“內(nèi)部一切工作以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，外部一切工作以顧客需求為中心”。

其中最為關(guān)鍵的兩項(xiàng)調(diào)整，是一分和一合：“將企管辦與經(jīng)理辦合并，組建新的經(jīng)理辦公室，行使原企管辦和經(jīng)理辦職能，對(duì)外統(tǒng)一使用經(jīng)理辦印章；將齒輪模具車間分開(kāi)，獨(dú)立成為齒輪車間和模具車間?！?/span>

將兩個(gè)辦公室合并，目的顯然是為了力出一孔，打破“各自為政”——“堅(jiān)決克服部門小據(jù)點(diǎn)，加強(qiáng)全局觀點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”。而將齒輪模具車間一分為二，有助于提升模具板塊的獨(dú)立性。在不斷的海外交流中，太平洋精鍛的模具加工能力與此前已不可同日而語(yǔ)，將其獨(dú)立則是凸顯其重要性。相關(guān)的配套措施則是：“提高模具車間的技能工資”。作為太平洋精鍛未來(lái)核心技術(shù)之一的模具制造工藝，就這樣通過(guò)機(jī)構(gòu)調(diào)整，站上了“歷史舞臺(tái)”，逐漸發(fā)揮出了優(yōu)勢(shì)。

在“管理改革二十條”的附件《機(jī)構(gòu)改革方案和部門工作職責(zé)》中，從經(jīng)理辦到財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部等7個(gè)部門，再到精鍛車間、齒輪車間等4個(gè)車間，直到工會(huì)，夏漢關(guān)都按條目詳細(xì)列出了其工作職責(zé)，筆者統(tǒng)計(jì)了一下，足足有134條。甚至連外文資料翻譯這樣的細(xì)節(jié)工作，都做了明確的職能分工。他要求“嚴(yán)格按部門負(fù)責(zé)內(nèi)容辦事和考核，不許扯皮推諉”，可見(jiàn)此前不少工作存在“真空區(qū)”。

顯然，誰(shuí)都負(fù)責(zé)往往意味著誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。唯有傳遞責(zé)任，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的管理，換句話說(shuō)，管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，沒(méi)有個(gè)人的責(zé)任也就沒(méi)有績(jī)效可言——夏漢關(guān)要做的，首先就是理順機(jī)制，明確責(zé)任。

接下來(lái)，夏漢關(guān)將目光瞄向了人浮于事的現(xiàn)象。他提出對(duì)各部門職能科室精兵減員，提高辦事效率，因事設(shè)職，因崗設(shè)人，提倡一人多崗，富余優(yōu)化人員經(jīng)培訓(xùn)后重新安排工作，充實(shí)生產(chǎn)第一線——這是向臃腫的非生產(chǎn)崗位開(kāi)刀，并且將生產(chǎn)一線作為重中之重。畢竟，只有“造血”多于無(wú)謂“失血”，企業(yè)的體魄才能強(qiáng)健起來(lái)。

與此同時(shí)，夏漢關(guān)提出了自己的人事管理理念：“嚴(yán)格執(zhí)行定崗定編，新增人員必須以一線需要為原則，人才引進(jìn)必須以需要和發(fā)展為原則?！憋@然，淘汰不合格的人才，引進(jìn)有潛力并且需要的人才，整個(gè)公司才不會(huì)是一潭死水。

“管理改革二十條”里，還分別針對(duì)幾大重點(diǎn)部門，提出了直擊要害的變革方案。比如針對(duì)銷售部，首先是力爭(zhēng)達(dá)到“按需定產(chǎn)”，避免盲目生產(chǎn)：“銷售部必須提前10天下達(dá)下月的對(duì)外供貨計(jì)劃，提前30天下達(dá)下下月的對(duì)外供貨準(zhǔn)備計(jì)劃，提前90天下達(dá)下一季度對(duì)外供貨指導(dǎo)計(jì)劃?！蓖瑫r(shí)，夏漢關(guān)針對(duì)當(dāng)時(shí)不少公司仍然存在的通病有的放矢：“老業(yè)務(wù)，必須降低提成標(biāo)準(zhǔn)，不能躺在功勞簿上吃上多年，而對(duì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)要鼓勵(lì)；銷售人員收入不但要看銷售額，同時(shí)還要看回款率；必須對(duì)銷售價(jià)格負(fù)責(zé)任，降價(jià)幅度大，銷售人員收入必須降低?！睘榇耍臐h關(guān)還要求財(cái)務(wù)部門將外部銷售價(jià)格的降價(jià)費(fèi)用，量化到內(nèi)部各項(xiàng)費(fèi)用成本支出中予以消化——只要降價(jià)就會(huì)有損失；只要有損失，就必須有人擔(dān)責(zé)。

在銷售人員的考核上，也有很大的革新，根據(jù)新要求，年度銷售目標(biāo)計(jì)劃修正和銷售回款指標(biāo)必須量化到人。同時(shí)，將在對(duì)客戶年度總銷售費(fèi)用進(jìn)行總承包的基礎(chǔ)上，結(jié)合各協(xié)作點(diǎn)的市場(chǎng)占有率考核，實(shí)行銷售回款基本任務(wù)工資制 超額任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制——這將有助于激發(fā)銷售人員的積極性和創(chuàng)造力，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)水平。

同時(shí)，為了一改過(guò)去銷售人員自行定價(jià)的亂局，夏漢關(guān)要求產(chǎn)品銷售價(jià)格和對(duì)外各類協(xié)議涉及價(jià)格及費(fèi)用等，必須得到公司批準(zhǔn)方可對(duì)外簽訂有關(guān)合同和協(xié)議，銷售人員無(wú)權(quán)做主。

無(wú)疑，這些做法都改變了銷售人員只要將產(chǎn)品賣出去，就能“躺平”的做法，引入的多個(gè)指標(biāo)，將刺激他們不能再像以前那樣“四平八穩(wěn)”。

連“皇親國(guó)戚”都敢動(dòng)，還有什么不能改的

所謂開(kāi)源節(jié)流，解決了“進(jìn)”的問(wèn)題，當(dāng)然要規(guī)范“出”的問(wèn)題。采購(gòu)部門是降本增效的“大戶”，很多企業(yè)都是通過(guò)規(guī)范采購(gòu)，杜絕灰色空間，降低了生產(chǎn)成本繼而走向了正軌。夏漢關(guān)自然也要在這方面發(fā)力，他主要采取了三招。

第一，采購(gòu)部應(yīng)根據(jù)年度供貨預(yù)安排計(jì)劃編制年度原輔材料預(yù)采購(gòu)計(jì)劃，除非急用，一切都應(yīng)按照預(yù)算和計(jì)劃進(jìn)行；第二，采購(gòu)部應(yīng)對(duì)常用物資必須制定合理的庫(kù)存計(jì)劃，各類物資要貫徹集中采購(gòu)的原則，努力降低采購(gòu)成本；第三，采購(gòu)人員對(duì)采購(gòu)物資的質(zhì)量和價(jià)格負(fù)責(zé)，部分物資的采購(gòu)可由銷售人員或設(shè)備維修專業(yè)人員代辦，并實(shí)行最終使用部門驗(yàn)收認(rèn)可報(bào)銷制度。

此外，為了給采購(gòu)環(huán)節(jié)上緊“緊箍咒”，夏漢關(guān)還利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行了約束：“財(cái)務(wù)部門要對(duì)1999年購(gòu)進(jìn)物資的價(jià)格進(jìn)行登記造冊(cè)和審核，2000年購(gòu)進(jìn)物資全部實(shí)行采購(gòu)物資比價(jià)比質(zhì)管理，無(wú)正當(dāng)手續(xù)的相比1999年提價(jià)的物資一律不予報(bào)銷，資金使用按部門最低限度劃撥使用?！?/span>

其中的每一招，都是從當(dāng)時(shí)存在的問(wèn)題出發(fā)的。

太平洋精鍛的采購(gòu)成本居高不下，與一位主管的任人唯親密不可分。當(dāng)時(shí)公司長(zhǎng)期合作的一家貿(mào)易公司，竟然就是這位主管的侄子開(kāi)的，導(dǎo)致鋼材的采購(gòu)價(jià)格明顯要高于市場(chǎng)價(jià)格。除了價(jià)格高昂，交付還經(jīng)常不及時(shí)，這里面充滿了說(shuō)不清道不明的潛規(guī)則。

不管是誰(shuí)，損傷了公司利益，就必須徹底解決，夏漢關(guān)毫不猶豫地?fù)]起改革的利劍。為此，他還專門將此事作為“管理改革二十條”的第17條，單獨(dú)列出：原材料直接到鋼廠采購(gòu)（自購(gòu)或委托采購(gòu)均必須與上鋼五廠直接簽約），杜絕從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)買，按采購(gòu)規(guī)程和技術(shù)協(xié)議采購(gòu)，確保按質(zhì)按量完成采購(gòu)計(jì)劃。

隨后，夏漢關(guān)主動(dòng)找到貿(mào)易公司的負(fù)責(zé)人商討，說(shuō)明利害關(guān)系，要求對(duì)方按照市場(chǎng)供貨比價(jià)原則，下調(diào)供貨價(jià)格，否則將不再合作。這位“背后有人”的負(fù)責(zé)人，并沒(méi)有把夏漢關(guān)的話放在眼里，依然我行我素。

而他哪里知道，從1992年開(kāi)始，所有一線市場(chǎng)的開(kāi)拓、項(xiàng)目的立項(xiàng)、銀行貸款的申請(qǐng)以及同鋼廠的談判，都是夏漢關(guān)牽頭推進(jìn)的?！凹热荒悴桓淖儯抑荒芨淖儎e人了。”一看這邊行不通后，夏漢關(guān)立即聯(lián)系了上鋼五廠的項(xiàng)目經(jīng)理，說(shuō)道：“咱們兩家公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)不太正常，一直有個(gè)中間方在其中倒買倒賣，我們公司現(xiàn)在正在進(jìn)行變革，想直接向你們采購(gòu)鋼材，希望你們能給予支持。”

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于這種“空手套白狼”的做法本來(lái)就不滿，自然愿意支持夏漢關(guān)，并承諾給出最優(yōu)惠的價(jià)格。后來(lái)，即使在市場(chǎng)價(jià)格急劇攀升的背景下，“上鋼五廠”仍然選擇為太平洋精鍛維持原價(jià)。

這樣，貿(mào)易公司負(fù)責(zé)人徹底“走投無(wú)路”了。而太平洋精鍛在鋼材采購(gòu)環(huán)節(jié)，極大地壓縮了成本，每噸鋼材節(jié)省近1000元——這相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一線工人兩個(gè)月的工資！

到了后期，太平洋精鍛的采購(gòu)出現(xiàn)了一種“奇妙”的現(xiàn)象：盡管價(jià)格持續(xù)下降，但品質(zhì)卻得到了顯著的提升。以鋼材為例，采購(gòu)價(jià)不僅下降了數(shù)百元，而品質(zhì)則升級(jí)到了更高等級(jí)的鋼材。在電器配件領(lǐng)域，部分產(chǎn)品的價(jià)格從過(guò)去的80余元驟降至20余元，更為關(guān)鍵的是，產(chǎn)品質(zhì)量與過(guò)去相比有了明顯提升，供貨廠家的品牌反而更好。

夏漢關(guān)的改革行動(dòng)很快在公司內(nèi)部引起了轟動(dòng)。一時(shí)間，公司里傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，夏漢關(guān)為了降本增效，連“皇親國(guó)戚”都敢動(dòng)，還有什么不能改的？

沒(méi)有它們，汽車就換不了擋，轉(zhuǎn)不了彎；沒(méi)有他們的產(chǎn)品，就不算“好汽車”。從跟跑到領(lǐng)跑，從制造到智造，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠逆襲為行業(yè)龍頭，從夾縫生存突圍到全球領(lǐng)軍，這一關(guān)又一關(guān)，剛進(jìn)廠就立志當(dāng)廠長(zhǎng)的他，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逐一闖過(guò)？