一、目的
規(guī)范建設(shè)階段工程進(jìn)度管控管控要點，規(guī)范管控動作，實現(xiàn)量化管理。
二、適用范圍
***集團(tuán)各項目公司以及新建、擴建、改建等項目。
三、進(jìn)度計劃編制
（一）集團(tuán)運營中心組織編制、討論、定稿項目總控制計劃（詳見附件1，項目總控計劃執(zhí)行書模板）
（二）項目公司工程負(fù)責(zé)人依據(jù)項目總控制計劃分解出項目工程管理專項計劃，計劃劃分為一級、二級、三級節(jié)點任務(wù)。
（三）工程管理專項進(jìn)度計劃經(jīng)項目總審核簽認(rèn)后，報集團(tuán)工程管理中心審批。集團(tuán)工程管理中心審批后下發(fā)項目公司，項目公司負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行。
（四）工程管理專項施工計劃中一級、二級節(jié)點任務(wù)調(diào)整要報經(jīng)集團(tuán)工程管理中心審批。
四、職責(zé)劃分
（一）集團(tuán)工程管理中心監(jiān)控一級節(jié)點任務(wù)、關(guān)注二級節(jié)點任務(wù)。項目工程管理條線依據(jù)工程管理專項計劃指導(dǎo)現(xiàn)場管理工作。協(xié)調(diào)、管理、推進(jìn)三級節(jié)點任務(wù)，保證二級節(jié)點任務(wù)順利實現(xiàn)，保障一級節(jié)點任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）項目應(yīng)配合集團(tuán)工程管理中心將一級節(jié)點計劃細(xì)化為二級節(jié)點計劃、三級節(jié)點計劃；明確各節(jié)點的責(zé)任部門和責(zé)任人；同時在各級節(jié)點分解中應(yīng)充分考慮增加售樓處及示范區(qū)專項計劃等。
五、計劃管理重點
（一）項目工程部計劃管理重點內(nèi)容
1.啟動區(qū)、售樓處、體驗區(qū)專項計劃；
2.項目內(nèi)部計劃協(xié)調(diào)，包括：招標(biāo)計劃、前期報建計劃、圖紙設(shè)計計劃、物資計劃的控制、試驗計劃、各計劃執(zhí)行單位的協(xié)調(diào)與跟蹤；
3.驗收計劃，根據(jù)地域不同，應(yīng)與政府部門聯(lián)系，確定各項驗收計劃的內(nèi)容，驗收的先后順序；
（二）項目工程管理部對總分包單位工程進(jìn)度控制措施
1.施工組織設(shè)計的審核；人員、設(shè)備、機械、材料的配備和供應(yīng)；
2.施工過程中各棟單體的總進(jìn)度計劃審核，月計劃、周計劃的審核、審批；
3.計劃完成報表分析，及相關(guān)計劃糾偏措施的審核落實與執(zhí)行；
4.綜合考慮流水施工、交叉作業(yè)的安排；
六、工程管理專項計劃執(zhí)行書模板（見附件2，工程管理專項計劃執(zhí)行書模板）
七、進(jìn)度滯后的干預(yù)
（一）工程總體進(jìn)度、主要分部或分項工程（如主體結(jié)構(gòu)、門窗、砌筑、粉刷、地坪、保溫、涂料、電梯、景觀、防水、精裝等）延誤7天以上的，工程部經(jīng)理應(yīng)及時向工程副總匯報，工程副總應(yīng)及時干預(yù)，協(xié)調(diào)處理。
（二）累計延誤14天以上的，項目工程副總應(yīng)及時向項目總經(jīng)理匯報，項目總經(jīng)理應(yīng)及時進(jìn)行干預(yù)，召開專題會或約談對方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。同時對項目公司工程部經(jīng)理和工程副總應(yīng)將進(jìn)度偏差情況、糾偏安排、補救保障措施以及各項資源保障統(tǒng)籌情況上報工程管理中心。
（三）累計延誤1個月以上的，正式發(fā)函約談承建方公司總經(jīng)理或法人代表，同時法務(wù)介入約談。項目公司負(fù)責(zé)招標(biāo)的項目，由項目公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)約談；集團(tuán)負(fù)責(zé)招標(biāo)的項目，由集團(tuán)條線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)約談。同時對項目公司工程部經(jīng)理、工程副總、總經(jīng)理做集團(tuán)通報處理。
（四）約談無效，累計延誤2個月以上的，集團(tuán)工程管理中心、招標(biāo)管理中心、成本管理中心和法務(wù)等部門同時介入，根據(jù)項目實際情況決定包括直接清退出場或劃出一部分工程量給其他單位施工等。同時對項目公司工程部經(jīng)理、工程副總、總經(jīng)理分別處以集團(tuán)內(nèi)通報批評，并扣減當(dāng)月個人績效全部分值。
（五）對于因設(shè)計、招采和成本核算原因引起或可能導(dǎo)致的延誤，工程部經(jīng)理和工程副總、項目總經(jīng)理應(yīng)積極介入，及時協(xié)調(diào)處理。
1.延誤7天以上的，工程部經(jīng)理應(yīng)及時向工程副總匯報，工程副總應(yīng)及時干預(yù)。
2.累計延誤14天以上的，工程副總應(yīng)及時向項目總經(jīng)理匯報，項目總經(jīng)理應(yīng)積極組織相關(guān)資源協(xié)調(diào)處理。
3.累計延誤1個月以上的，項目總經(jīng)理應(yīng)及時向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報，并和各條線分管領(lǐng)導(dǎo)及時溝通、協(xié)調(diào)。同時將具體情況情況上報工程管理中心。
4.未及時匯報的，對責(zé)任人處以集團(tuán)通報或警告，情節(jié)嚴(yán)重者予以罰款處分。
（六）對于施工單位和監(jiān)理單位的合理訴求，工程部經(jīng)理、工程副總應(yīng)及時協(xié)調(diào)處理，處理不了的，應(yīng)及時上報。不積極處理、不及時上報導(dǎo)致工期延誤1個月以上的，對工程部經(jīng)理、工程副總分別處以集團(tuán)內(nèi)通報批評，并視情況扣減當(dāng)月個人績效相應(yīng)的分值。情節(jié)嚴(yán)重者或累犯者予以降薪處分。
（七）個別影響開盤或交樓的事項，經(jīng)董事長和集團(tuán)總裁同意后，開辟綠色通道，特事特辦。
（八）工程進(jìn)度恢復(fù)正常后，干預(yù)工作結(jié)束。干預(yù)完成后總結(jié)經(jīng)驗，編寫監(jiān)管干預(yù)報告，提交公司領(lǐng)導(dǎo)審定，并提交工程管理中心備案。監(jiān)管干預(yù)報告中除敘述工作情況和總結(jié)經(jīng)驗外，還應(yīng)提出獎懲意見。
八、制度生效與解釋
（一）本作業(yè)指引發(fā)出之日起正式執(zhí)行。
（二）本作業(yè)指引由集團(tuán)工程管理中心負(fù)責(zé)編制、修訂、解釋。
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