華為公司在經(jīng)營層面的方向是“以項目為中心”，每個項目就是一個小的經(jīng)營單位。華為工程項目的項目管理中，核心團隊成員有“項目八大員”之稱，簡稱C8，包含項目經(jīng)理（PD）、技術經(jīng)理（TD）、計劃控制經(jīng)理（PCM）、項目財務（PFC）、項目HRBP、采購經(jīng)理（PPM）、供應鏈經(jīng)理（SCM）、合同經(jīng)理（CSO）。
傳統(tǒng)項目交付模式下項目各自為戰(zhàn)，資源是獨占的。華為每年交付項目的數(shù)量非常龐大（5000 ），如此龐大的項目數(shù)量，如果均按照項目管理的體系配置相應角色，對項目管理人員的需求是海量的，資源的效率勢必低下，而高昂的成本是項目無法負擔的。當然，多數(shù)情況下，每個項目經(jīng)理和其他項目管理人員均身兼多職，同時負責多個項目的交付，但巨大的項目管理工作量是難以回避的挑戰(zhàn)，項目管理人員往往投入很多精力在內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)、日報/周報等報表的輸出上，擠壓了最需要跟客戶溝通和解決問題的時間。同時，因每個項目的資源不能共享，很多區(qū)域外包資源非常緊張，多個項目可能出現(xiàn)爭搶資源的情況。
近些年，基于長期的項目管理實踐，華為的交付項目逐漸走向了融合交付模式，一般以一個代表處為單位，組建集中運營中心（DOC）、遠程服務中心（RSC,一般情況下設置在比帶擺出更高一層的地區(qū)部）、現(xiàn)場融合中心（FSC），也就是所說的“兩岸三中心“，兩岸指的是離岸與近岸，即遠程與現(xiàn)場。
這種交付模式，實現(xiàn)了“三個打破“，一是打破了傳統(tǒng)的項目管理模式，實現(xiàn)了項目的集中管理，不需要每個項目均配置項目八大員，而是由DOC取代了原先的項目八大員的大部分工作；二是打破了地域的邊界，原先需要在現(xiàn)場做的工作可以拉遠離岸交付，技術專家可以在RSC對一線項目進行支持，由此實現(xiàn)了技術專家的共享，有效降低了現(xiàn)場對人力的需求；三是打破了項目的邊界，由原先煙囪型的各管各的模式轉變?yōu)閰^(qū)域融合交付，一個物理區(qū)域的人員將該區(qū)域內(nèi)的所有項目的工作均承擔起來，實現(xiàn)人員的共享和效率的提升。
正是由于轉變作戰(zhàn)方式帶來的效率提升和成本改進，使得華為在人力未明顯增加的情況下，支撐了業(yè)務規(guī)模的持續(xù)、快速增長。
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