在這個飛速發(fā)展的時代，內控管理這個詞，在人們眼中出現的頻率越來越高。所以，內控管理究竟是什么，又有什么用處呢？
“會議越開越多，流程越設越長，涉及的部門越來越多，風險是否真的越來越少？”“如果每次審批總是進入例外管理的程序，那花費時間討論正常流程又起什么作用？”“內控部門是不是文檔制造機？如果一個事項應該在幾個文檔里體現，但實際卻只在一個文檔體現，即使我們愿意執(zhí)行又該怎么執(zhí)行呢？”
業(yè)務部門，是要帶領企業(yè)高質高效的達成企業(yè)的經營目標，將其價值最大化。這個目標是企業(yè)的自主性目標，是自己給自己的壓力。它所實現的措施都是積極性的措施，是為了實現要帶領企業(yè)有效率的的達成企業(yè)的價值最大化。而內控，更多的是外部強加給我們的，它要求我們企業(yè)里的每個人應該使用正確的方法，做該做的事情，而不是不擇手段的用你的智慧和能力去實現企業(yè)價值的最大化。
從這個意義上說，內控的目標是強制性的，它的措施是防御性的。所以COSO（美國反舞弊性財務報告委員會發(fā)起組織）的報告里寫到“再好的內部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經營智商的管理層變成一個非常有經驗、頭腦和能力的管理層?！彼运淖饔貌辉谟谥腔酆湍芰Γ淖饔迷谟谌ネ瓿赏饨鐝娭埔瓿傻氖虑?，在企業(yè)實現主要目標的前提下。它是一種防御性措施，它所強調的是一種必須做的義務和責任，而不是智慧和能力。而是融入那里，用心體會自己生活圈子之外的精彩。
內控執(zhí)行的難度
內部控制一個很大的局限性就在于它的“單向性”，即內控很大程度上是一人自上而下的控制。為了將這一局限性降到最小就必須在董事會、權責分配、組織架構等方面進行嚴格的規(guī)范，以滿足COSO對于控制環(huán)境的要求。而這，正如文中李若山教授所言，會‘革’了企業(yè)老板或高層管理人員自己的命。
《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》被稱為是中國的薩班斯法案，但其與薩班斯法案最大的區(qū)別在于后者是一個法律，對于蓄意出具虛假財報的CEO和CFO的最高處罰是500萬美元罰款、20年監(jiān)禁或并罰。要將《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》推行下去，恐怕立法是一條早晚要走的路，否則該規(guī)范繼續(xù)被推遲、甚至到2020年都有可能。
“為什么有些老板對做內控不積極？因為他們怕‘革’了自己的命！”著名內控專家、復旦大學會計學教授李若山日前在接受記者專訪時，一語道破內控制度在部分企業(yè)遲遲無法真正實施的原因。
在李若山看來，目前我國企業(yè)往往在制定內控制度的時候很積極，但在具體實施時就幾乎全部擱淺，而且，企業(yè)的內控自我評估報告都是千人一面。
轉型期的企業(yè)最需要內控
問：您研究企業(yè)內控已十幾年了，可否總結一下，哪一類企業(yè)最需要內控？
李若山：轉型期的企業(yè)最需要做內控。即資產過億、人員過百的企業(yè)最需要做內控。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，管理者憑借智慧可以掌控企業(yè)，但到了轉型期，特別是在所有權和經營權沒有分離的時候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國有企業(yè)。在這種情況下的企業(yè)最需要做內控，因為這個階段最容易出風險。
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問：產生風險的因素都存在于哪些環(huán)節(jié)？
李若山：包括內部壓力過大、轉型期企業(yè)的文化氛圍以及沖突、需要淘汰的效率優(yōu)先的業(yè)務流程等環(huán)節(jié)，都潛伏著出現災難性風險的因素。比如傭金和回扣直接進入管理層腰包，企業(yè)的利益轉為個人利益，這樣的情況在企業(yè)轉型期普遍存在。過去企業(yè)講求建立在對人的信任的基礎上，所以忽視了監(jiān)督，而小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都只講求過程不講求結果，只要成本低、利潤高、結果好，過程可以忽略不計。它們若想存活下來，就只能追求效率而不能搞制約。但到了轉型期，這些矛盾一觸即發(fā)。
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問：目前我國處在哪個時期的企業(yè)較多？
李若山：在中國，我找不到像美國的高盛、大摩等類型的成熟企業(yè)，目前我國90%的企業(yè)都處在轉型期，特別是大中型企業(yè)，要特別注意的是，我國企業(yè)所處的是一個高壓的轉型期。企業(yè)做大之后，利益分配是首要問題。企業(yè)文化氛圍不可能在短時間內就積累起來，需要時間去沉淀。這個時期的企業(yè)唯一能做的就是將災難發(fā)生的幾率降到最低。這就要靠內控和流程來控制。因此，我認為，中國轉型期的企業(yè)最需要內控。
內控不該是一套單獨的制度
問：您認為內控和企業(yè)固有的流程是什么關系？
李若山：我認為內控不該是一套單獨的制度，而應該是融于企業(yè)的整個流程之中。就像不可能有一套制度來制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業(yè)的一套健康合理的采購制度中就隱含著內控。為什么現在企業(yè)采購用招標的方法行不通，因為其中存在那么多暗箱操作和潛規(guī)則，招標的流程被打破了。這說明采購流程不健康，企業(yè)在完善流程的時候，不會僅僅只完善招標流程，還要完善供應商管理等流程，從而優(yōu)化整個采購流程，使其健康、理性。
因此，內控是不能單獨存在的一套制度。
國企老板沒有“動力”搞內控
問：誰最關心企業(yè)的內控？
李若山：當然是股東。所以民營企業(yè)的老板比國有企業(yè)的老板更加重視內控，因為他們既代表股東又代表企業(yè)，會從股東利益的角度出發(fā)看問題。他們很清楚：內控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。
當然，國有企業(yè)的老板也不排斥內控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己?，F在為什么有的老板不積極搞內控，就是因為“革命”快要“革”到自己頭上了，內控做了，利益沒了，因此他沒有動力。還有一種人關心內控，那就是剛上臺的新領導，因為他要介入到固有的利益格局當中去，但基本上很難實現。我曾給一家央企做過內控設計，但半年后去看，其內控制度根本就沒有實施，這其中就是因為利益格局難以調整。一個企業(yè)的流程實施久了，就會產生部門利益，甚至導致某些個人利益最大化。因此，我認為要完善內控，就是要打破原有的利益格局。
問：現在很多民營企業(yè)的“富二代”紛紛登臺，“富二代”和創(chuàng)業(yè)老總們，誰來做內控比較好？又該選擇怎樣的時機做內控呢？
李若山：創(chuàng)業(yè)老總將內控做完后再交接給“富二代”比較好，他們有權威，能進行利益格局的調整。
至于時機，應該是在企業(yè)內部出現某些問題后比較好，比如舞弊、行賄等問題。就像人生病后，你勸他去鍛煉身體，他才會有所觸動一樣。從來沒病過的人，對健康就會持無所謂的態(tài)度。而是融入那里，用心體會自己生活圈子之外的精彩。
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